建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。

接下來我們就新形勢下我國房建工程項目管理中，關于成本管理存在的一些問題進行分析，為相關工作者提供一定參考。

工程項目成本管理中存在的主要問題

1、權責觀念傳統(tǒng)：

現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結起來。在工程管理中，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不對稱。有的項目經(jīng)理權力很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務成本管理的重要性，最終導致包盈不包虧。

正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。

2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理。

由于保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；

有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

3、忽視工程項目“工期成本”的管理。

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用，是施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。

工程項目都有其特定的工期要求，雖然項目經(jīng)理部對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

4、成本管理的基礎工作不扎實。

企業(yè)的成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，如果這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。

一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。

企業(yè)管理模式向信息化轉型，快速完善成本管理

針對這些項目成本管理中容易出現(xiàn)的難題，建工企業(yè)應該建立和完善項目成本核算體制；抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同；選擇、使用好勞務分包方；控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本。在保證安全、質(zhì)量、工期的情況下，嚴格控制工程成本，并且爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)在信息化轉型的初期，可以先嘗試引入一些操作簡單實用的信息化工具，幫助完善項目成本管控。紅圈工程項目管理系統(tǒng)對項目成本進行了全程動態(tài)管理，即在項目招標、合同簽訂、變更簽證、項目結算等成本發(fā)生階段，及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與目標成本的偏離狀況，并通過預警、預控等措施使項目實際成本控制在目標成本的合理范圍內(nèi)。實時成本歸集，管理者可隨時掌握每一時點的收支、盈利狀況，即動態(tài)成本和動態(tài)利潤，并進行對比分析；成本數(shù)據(jù)可鉆取查詢，想看任何一項數(shù)據(jù)都可直接追本溯源，真正幫助企業(yè)達到降本增收的目的。

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